据国外媒体报道，除了餐馆展示和推荐，今天印度版的大众点评Zomato宣布上线了餐厅销售系统，这一功能被称之为ZomatoBase，是基于云处理的餐厅POS系统。简单说来，ZomatoBase就是基于云计算的POS系统平台，帮助餐厅老板更好的管理整个餐厅，其**的亮点就在于打通了前端销售与后面库存管理，使得每卖出一份儿菜都会在后面库存有所显示。同时ZomatoBase还具有实时显示各项数据，电子收据以及离线交易、CRM等功能。目前ZomatoBase已经被用在号称印度**的啤酒屋TheBeerCafe的位于10个不同城市的35个分店里。去年Zomato曾对业务进行一次大的调整，裁员近十分之一总计300人，以削减竞争力薄弱地区的成本开支，集中主要精力于餐厅预订等核心收入业务。不过Zomato的对外发言人认为，此次ZomatoBase只是系统的进化，与之前的业务重整没有关系。平台型餐饮创业项目竞争一直非常激烈，且烧钱严重，从国内市场中就可以窥见一斑，Zomato面临的压力也不小。比如在印度就有RocketInternet投资的Foodpanda，以及TinyOwl和Swiggy的竞争，2015年Zomato进入美国市场后还面临Urbanspoon,Yelp，以及Foursquare的竞争。因此，Zomato一直想在垂直领域建立属于自己的围墙，比如支付、餐厅预订、餐厅管理等领域，不过从去年10月因获客成本过高，Zomato关闭其在迪拜的支付系统就可以看出，各个尝试都是有风险且成功几率不是很大的。据了解，美食推荐平台Zomato成立于2008年，可以说是印度版的大众点评。近年来动作频频，融资、收购动作不断，仅仅在2014年下半年分别在7月份，收购新西兰的餐厅搜索服务公司MenuMania，8月份，收购了捷克的Lunchtime.cz和斯洛伐克的Obedovat.sk，12月份，收购了意大利的餐饮O2O网站Cibando。2015年9月份获得6000万美金的G轮融资。

　　编者按：Facebook已经15岁了。经过15年的发展，Facebook已经从一个大学生社交网站长成了一个庞然大物。《连线》杂志对Facebook目前的状况进行了全面的盘点，横跨9大方面，囊括100多项产品与功能。原题为“ALLTHETIMESFACEBOOKMOVEDFASTANDSOMETIMESBROKETHINGS”，文章由编译，希望能够为你带来启发。15年前，哈佛大学的学生马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）创建了网站，这是一个面向大学生的社交网络，看起来很像Friendster或Myspace。几个月后，他把公司从宿舍搬到了硅谷，并开始向其他大学扩张。一开始，扎克伯格没有太认真地对待自己的角色。他的**张名片上写着:“I’mCEO...bitch。”15年后，世界上大约三分之一的人每月都在使用Facebook的应用程序。这家公司收购或击败了其大部分主要竞争对手，包括Instagram、WhatsApp和Snapchat。就每月活跃用户而言，现在大约相当于7个Twitter。Facebook近一半美国人获得新闻的地方，是数百万非营利组织募集捐款的地方，是国家赞助的宣传场所，也是人们宣布订婚、生孩子甚至离婚的地方。它可能是人类有史以来**的个人信息储存库。Facebook不仅仅是一个以广告为动力的社交网络和信息平台；它也是二手商品市场、虚拟现实头戴设备制造商、VPN公司和卫星开发商。这家公司吸引了一些有才华的人工智能研究人员，并开发了一种**的面部识别算法。根据投资网站Crunchbase的数据，这家公司吞并了70多家公司，其中大多数是生产技术软件的公司。Facebook也为其35000多名员工创造了大量财富：2017年的工资中位数超过了24万美元（约合163万人民币），不过这个数字不包括公司的大批合同工。随着Facebook年满15岁，它正面临一些**的挑战，包括即将到来的联邦贸易委员会调查和来自国会的监管。为了庆祝这一里程碑，我们将对Facebook的发展做一个全面的回顾。以下是这个社交网络公司所涉及的一切。Facebook没有回应记者的置评请求。Facebook平台直到扎克伯格在2005年以20万美元购买了域名，才成为。直到2011年，这家公司才从美国农业局联合会购买了较短的网址。这笔交易花费了社交网络850万美元。在收购的前一年，Facebook以大约4000万美元的价格买下了早期竞争对手Friendster的专利。最初，Facebook只显示用户的个人资料。但在2006年9月，这家公司推出了NewsFeed，引发了用户对隐私问题的广泛关注。(扎克伯格告诉用户“冷静下来，深呼吸”。在这个功能发布的第二天。24小时后，他承认自己“真的把这件事搞砸了”，但NewsFeed还在。)同年，Facebook推出了Notes功能，和像互联网的其他部分一样，开始进军博客。2007年初，这家公司推出了FacebookMobile，允许用户通过手机访问社交网站；现在这是人们使用社交网络的主要方式。2008年，这家公司发布了一款iOS应用程序，适用于当时仍然比较新颖的iPhone，其中包括用于发现朋友的位置分享功能，以及最终的定向广告。2011年，这家公司推出了FacebookforSIM，允许没有购买数据流量的移动用户通过付费订阅来访问Facebook。同样在2007年，Facebook创建了一个类似Craigslist的分类广告门户网站Marketplace，在成为今天的应用内功能之前，这个门户网站已经迭代发展了好几次。大约在这个时候，这家公司发布了FacebookPlatform，给开发者提供一系列的工具和产品，让他们为Facebook生态系统制作应用程序。(到2009年，Zynga已经成为Facebook上最**的开发者，有数百万人在玩它的热门游戏FarmVille。)2008年5月，Facebook推出了FacebookConnect，称之为“Facebook平台的下一次迭代”，这个功能允许用户使用他们的Facebook凭证登录其他应用程序和网站。Facebook宣称，通过向用户展示哪些好友已经注册了账户，开发者可以在自己的网站上添加“社交环境”。2009年，Facebook推出了它最具标志性的功能：Like按钮。在2016年，Facebook扩展了“Like”功能，推出了“Reactions”功能，包括“哇”、“哈哈”、“悲伤”、“愤怒”和“爱”。2014年，Facebook推出了FacebookSafetyCheck，这是一项在灾难和大规模攻击中被激活的功能，人们可以通过它让家人和朋友知道他们是安全的。2016年，这家公司发布了一款独立的Events应用程序，并推出了类似Slack的企业通讯平台FacebookatWork(后来更名为Workplace)。媒体和游戏FacebookPhotos于2005年首次亮相。用户可以上传的图像数量没有限制，它很快成为该网站**的功能之一。两年后，FacebookVideo问世，口号是“你朋友的视频很有趣”。2011年，Facebook与Skype合作开发了一个VideoCalling功能。FacebookLive于2015年推出，最初只面向认证用户，后来付费给新闻机构开发直播内容，包括BuzzFeed上一段**的西瓜爆炸视频。FacebookLive在被用于直播自杀和杀人事件后受到了严格审查。大约在同一时间，Facebook推出了360DegreeVideos功能。到2016年，用户可以上传和查看360DegreePhotos。2017年，随着FacebookWatch的推出，Facebook继续进军视频领域，这是一项视频点播服务，展示Refinery29、Univision和FoxNews等合作伙伴开发的原创内容。2018年初，FacebookWatchParty，一个为群体分享观看体验的网站首次亮相。那年晚些时候，Facebook宣布，与CNN和BuzzFeed等媒体合作开发的几个新闻节目将在FacebookWatch上播放。同样在2018年，Facebook推出了LipSyncLive，一个FacebookLive中的卡拉OK功能。这家公司还推出了一些其他的交互式视频插件，如Polling和Gamification。在Facebook没有应对隐私丑闻的时候，它去年花了很多时间试图吸引游戏玩家进入它的平台。这家公司从ESL联盟获得了多个电子竞技联赛的**流媒体播放权。随后，它推出了游戏内容创作者提升计划（GamingCreatorLevelUpProgram），旨在通过帮助他们扩大粉丝群、赚钱和吸引粉丝，将用户吸引到FacebookLive上(而不是亚马逊旗下的Twitch上)。Facebook还推出了自己类似Twitch的专用直播网站Fb.gg，并开始为使用这个平台的一些游戏大V提供资金。Facebook的一些游戏合作伙伴也可以加入类似Patreon的粉丝月度订阅计划，目前这个项目正在进行测试。Facebook还推出了自己的**FacebookStars，每个价值1美分，用户可以把它送给他们喜欢的游戏主播作为小费。(公司从用户购买的每一颗Stars中抽取一部分费用。)虽然现在确定各种直播业务的命运还为时过早，但Facebook最近面临指控，称其过去鼓励儿童在未经父母允许的情况下花费大量金钱玩游戏。2015年，Facebook推出了InstantArticles，这个功能允许用户在不离开社交网络的情况下阅读特定网站的新闻文章。2016年美国**大选后，Facebook因传播错误信息而受到批评，随后它开始与外部事实核查机构合作，以打击错误信息。与此同时，它宣布了FacebookJournalismProject，以促进与媒体行业的合作。Messenger、Instagram、WhatsApp等等Facebook最初的通讯功能是Inbox，这是一个Facebook化的电子邮件客户端，消息通过线程链接(实时通讯是不可能的)。随着网站的成熟，私人通讯变得越来越重要。2008年，这家公司推出了FacebookChat，这是一种类似AIM和Gchat的即时通讯服务。2011年2月，Facebook收购了群组通讯服务Beluga，并在当年晚些时候发布了独立的聊天应用Messenger。2015年，这家公司在Messenger上增加了个人对个人支付服务。FacebookMessengerLite是专为新兴市场设计的精简版应用程序，于2016年发布。一年后，Facebook推出了MessengerKids，目标是只有六岁左右的用户。2012年，Facebook斥资10亿美元收购了照片分享应用Instagram，此后又推出了其他功能，包括InstagramDirect通讯功能、InstagramStories功能和视频流媒体服务IGTV。收购Instagram两年后，Facebook斥资190亿美元收购了私人即时通讯服务WhatsApp，并在该服务中推出了Stories功能。类似Snapchat的功能在2018年进入Facebook。最近有报道称，Facebook计划合并支持WhatsApp、Instagram、Direct和FacebookMessenger等通讯服务的基础设施。多年来，Facebook已经收购或开发了几款与竞争对手极为相似的应用和工具。比如，TikTok的克隆版Lasso，还有名副其实的模因应用LOL。2018年，这家公司推出了Collection，一个类似Pinterest应用。它开始测试Dating，这是其主应用程序中的一项功能，类似于Tinder和Bumble等其他约会服务。(目前在大多数地区还没有上线。)广告当扎克伯格在2007年宣布推出FacebookAds和品牌Pages时，他宣称“从今天开始，未来一百年的广告将是不同的。”他没有错。Facebook的大部分收入(去年为550亿美元)都来自于营销人员，让他们根据自己收集到的用户信息来锁定用户。这家公司的数字研究部门FacebookIQ提供了“关于消费者行为、营销和测量的有力的、可操作的见解”。据TheIntercept报道称，Facebook希望利用人工智能来预测消费者未来的行为。同样在2007年，Facebook推出了FacebookSocialAds和FacebookBeacon。后者将用户在其他网站上的活动信息发送给Facebook，用于广告定位。FacebookBeacon很快成为隐私诉讼的对象，并于2009年关停。Facebook使用无数其他工具来跟踪用户在线上和线下的活动，包括FacebookPixel，一个嵌入在数百万网站的跟踪器。2015年，Facebook还向企业免费分发FacebookBluetoothBeacons。这些物理设备可以监控特定Facebook用户何时访问他们的餐厅或商店。尽管企业请求信标的页面已经消失，Facebook声称为广告商提供了一种利用“客户的Wi-Fi和蓝牙签名”以及“卫星图像和地图数据”来计算商店访问量的方法。2012年，Facebook开始将广告作为FeaturedPosts显示在NewsFeed中。不久之后，这家公司推出了现已不存在的FacebookExchange，这是一个广告商投标实时广告位置的平台。2018年，社交网络推出了自己的影响力市场品牌CollabsManager。与此同时，Facebook推出了一个政治广告工具，允许用户查看来自政治广告商的广告。这一变化发生在Facebook发现俄罗斯宣传机构购买了3500多条针对美国人的广告之后，这是围绕2016年美国大选的虚假宣传活动的一部分。通过Facebook的AdManager应用程序或平台创建的广告可以在Facebook或Instagram上以Stories、在线帖子或其他方式向用户显示。作为FacebookBlueprint电子学习系统的一部分，这家公司还在网上提供免费的市场营销和商业课程。想要成为市场营销者的人想要“培养自己的Facebook营销专业知识”的话，甚至可以获得FacebookBlueprint认证。连接2013年，扎克伯格宣布，Facebook希望帮助50亿当时无法访问互联网的人建立联系，这些人大多来自发展中国家。他估计这个项目需要5到10年的时间。Facebook很快创建了，其中包括ConnectivityLab，研究人员通过无人机、卫星和激光设备来连接尚未连接的地方。通过这个实验室，Facebook建造了Aquila，一个巨大的太阳能无人机，旨在将互联网连接传回地球。2018年，也就是首次公开试飞两年后，它被永久停飞。ConnectivityLab还实验了卫星，包括一颗旨在为撒哈拉以南非洲地区提供互联网接入的卫星，该卫星于2016年在SpaceX火箭上爆炸。去年，《连线》杂志报道，Facebook计划在2019年发射一颗名为Athena的新卫星。ConnectivityLab还致力于创建地图，以帮助理解网络需要改进的地方。它还开发了OpenCellular设备，一种可以绑在树上或路灯上的设备，功能类似微型蜂窝站，以及Terragraph和ARIES无线天线，用于改善农村和城市地区的互联网接入。2015年，这家公司创建了ExpressWi-Fi，这是一个本地企业托管路由器的项目，附近的人可以通过路由器使用互联网热点。最具争议的访问项目是FreeBasics服务，这个项目于2013年启动，为60多个国家的人们提供免费访问一系列有限的网站和应用程序的机会，当然也包括Facebook。2016年，作为支持网络中立的一项裁决的一部分，FreeBasics服务在印度被禁止。同年，Facebook启动了TelecomInfraProject，这是一个与二十多家公司合作的项目，旨在改善互联网的基础架构。这一举措呼应了OpenComputeProject，这是Facebook在2011年发起的一项开源倡议，旨在改造计算机数据中心内使用的硬件。最重要的是，Facebook还拥有一些海底互联网电缆。虚拟现实与增强现实2014年，Facebook斥资30亿美元收购了虚拟现实公司Oculus，这家公司目前生产三种头戴设备：OculusRift、OculusGo和GearVR。(很快就会推出OculusQuest，一个不需要连接到电脑的一体化游戏系统。)与三星一起，Oculus在2015年发布了三星GearVR。OculusStudios主要出版发行和投资虚拟现实游戏和体验，而OculusStoryStudio在2017年关闭前专注于虚拟现实的故事内容。同样在2017年，Facebook推出了两款用于捕捉球形视频的虚拟现实摄像头，并通过编码网站Github向世界公布了这两款摄像头的设计规划。此外，Facebook推出了CameraEffects平台，这是一套开发人员用来创建增强现实应用程序的工具。大约在同一时间，Facebook发布了FacebookSpaces，这是一个虚拟现实版的社交网络。人工智能Facebook在AppliedMachineLearningGroup上投入了大量资源，这个团队的工程师帮助其庞大平台的许多部分实现自动化。这家公司的人工智能研究小组吸引了人工智能领域的顶尖学者，并定期发表世界知名的研究成果。人工智能现在可以帮助检测Instagram上的恶意评论，确定哪些帖子出现在你Facebook的NewsFeed中，并使赞助帖子更具“相关性”。这项技术也被用来为社交网络上成千上万的内容管理员识别潜在的违规帖子。例如，这个公司使用一种名为Rosetta的算法来分析照片和视频中的文本，如果内容管理员认为某个文化Meme违反了Facebook的仇恨言论政策，这个算法就会发出警报。Facebook还将人工智能用于更具争议的目的，比如判断一个人是否有自杀倾向。2010年12月，Facebook开始使用面部识别技术来建议用户对照片打标签。2014年，这家公司表示其DeepFace算法在识别人脸方面变得和人类一样准确。2017年，这家公司扩展了面部识别功能，在上传用户的图像时，即使他们没有在其中加标签，也会向他们发出提醒。大约在同一时间，Facebook表示它正在使用照片匹配技术来阻止复仇**内容的传播。Facebook也使用人工智能来构建自动聊天机器人。2017年，当一些新闻机构错误地报道其机器人已经开始用它们自己的语言相互交谈时，引发了大量恐慌。事实上，Facebook的研究人员已经开始制造能够与人谈判的机器人，但是这些机器人一开始只是胡言乱语。2018年，Facebook的人工智能研究人员宣布，他们已经与纽约大学合作，开发更有效的诊断技术，用于磁共振图像。甚至还建立了人工智能来构建其他的人工智能。消费硬件2013年，Facebook发布了所谓的FacebookPhone，也被称为HTCFirst。这款Android设备预装了FacebookHome，可以促使用户更频繁地在Facebook上发帖。尽管大张旗鼓地宣传，这款手机并没有起飞;AT&T一度以99美分的价格出售这款设备。去年10月份，Facebook再次试图与FacebookPortal(一种带摄像头的智能家庭设备)一起进入硬件领域，这是在这家公司面临一系列隐私丑闻时发布的。据报道，Facebook的硬件设计团队也在研发一副增强现实眼镜，可能在未来几年的某个时候推出。其他Facebook项目2013年，Facebook收购了以色列VPN制造商Onavo，据报道，这家公司利用Onavo收集流行的新兴应用的数据，以便克隆或购买这些应用。这家公司还利用Onavo的技术开发了FacebookResearch应用程序，每月为用户支付约20美元，让他们与社交网络分享自己的数据。Onavo和FacebookResearch最近因为违反了苹果的隐私规则而被从iPhone上移除(它们在Android上仍然可以使用)。Onavo还推出了Bolt应用程序，可以使用pin码或指纹锁定其他应用程序。后来，由于这家应用引起了隐私问题，Facebook将其关停。同样在2013年，Facebook通过Donate(一种为非营利组织捐款的功能)涉足非营利部门。后来，它为慈善机构开发了一套工具；超过100万个组织现在通过社交网络接受捐赠。Facebook每年举办FacebookSocialGoodForum。在这方面，这家公司引入了一些旨在帮助促进献血的功能。2018年，这家公司推出了BloodDonationsonFacebook，以便在某些国家的用户更容易找到献血地点。2017年，Facebook的实验部门Building8宣布计划创建一个能读取你思想的设备。这个团队也在研究一种臂章，让人们通过皮肤听到声音。据报道，在剑桥分析丑闻曝光之前，Building8的研究人员曾计划与医院谈判数据共享协议。这个项目随后被取消。此外，Facebook还运营着BugBountyProgram，一个位于巴黎的名为StationF的创业公司孵化器，以及一个名为“LearnwithFacebook”的职业发展网站。这家公司还通过其社区助推项目为小企业的数字技能培训提供便利，并在2016年购买了流行的出版商分析工具CrowdTangle。还有Jarvis，马克·扎克伯格的虚拟助手。据报道，Facebook也在开发一种用于WhatsApp的加密货币。在加密领域取得了其他进展。去年五月，Messenger的前负责人大卫·马库斯（DavidMarcus）转而领导一个新项目，专注于利用区块链技术为Facebook服务。最近，这家公司收购了区块链创业公司Chainspace背后的团队。墓地许多Facebook的创新项目都夭折了，这对于一家试图在众多领域进行创新的公司来说并不罕见。其中一些项目几乎是竞争者的翻版，而另一些项目则由于隐私或其他问题而被悄悄淘汰。在2009年，Facebook短暂地尝试了一种用户管理方式，人们可以投票决定这个网站采取什么政策。但是只有当时2亿用户中的一小部分参与，这个项目很快就被放弃了。Facebook在2012年收购了社交礼品应用Karma，但不久之后推出了自己的电子商务平台FacebookGifts。在这一举措失败后，Facebook转向了FacebookCard，这是一种在各种实体零售商都能使用的大型礼品卡。FacebookCard的一个版本在仍然存在，但仅用于Facebook相关的购买。2014年，Facebook推出了TrendingTopics功能，展示了一些病毒式的新闻报道。它最初是由人类编辑的，他们被指责有偏见；编辑被一种算法所取代，这导致了恶作剧和虚假新闻报道的出现。Facebook试图改造这一功能，但最终在去年关闭了。多年来，Facebook推出了几个Snapchat的竞争对手，但都没有取得成功。其中包括2012年的Poke，2014年的Slingshot和Bolt，以及2017年夭折的Lifestage。同样在2014年，这家公司推出了FacebookPaper，这是一款新闻阅读应用，基本上就是Facebook版的Pocket，但在2016年被关闭。此后不久，Facebook也关闭了其独立的Groups应用程序。2017年，当匿名八卦应用Sarahah在青少年中引起轰动时，Facebook收购八卦应用tbh，很快就关闭了它。与此同时，它关闭了2014年收购的联系人应用Hello和健身应用Moves。其他被遗弃的Facebook项目包括：Messenger中的一名为M的虚拟助理；匿名论坛应用程序Rooms；发送通知的Notify应用程序；与CNN合作创建的名为i'mVoting的应用程序；名为Moments的GooglePhotos竞争对手；FacebookLite应用程序；**FacebookCredits;Vine竞争对手Riff;此外，还有被称为媒体宠儿的FacebookWarRoom，用来监控2018年美国中期选举和巴西**选举期间监控错误信息。原文链接：拓展阅读：一文看尽亚马逊帝国：横跨七大类别，坐拥100多个子公司和产品编译组出品。编辑：郝鹏程

　　编者按：“增长**”是互联网创业者SeanEllis发明的一个术语，指的是一个介于技术和市场之间的新型团队角色，主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。不过这个词的流行是AndrewChen的功劳——曾在Uber当过增长副总裁的他写了一系列文章来介绍增长**。不过相对于增长**的单打独斗，增长团队则是集体协作。那么什么是增长团队？为什么要建立增长团队？增长团队与增长**的区别在哪里？增长团队的关注点应该是什么？就这些问题，AndrewChen用50张片子的幻灯片来释疑。建设一支新的增长团队很难。你得找出宏观的组织性问题——如何适应营销、产品等职能——以及微观方面的，如怎么去衡量这些团队的成功。这是一个棘手的主题，也是目前很多团队正在思考的东西。几个月前，我给Uber的增长团队上了一些课，就自己从不同的组织结构中学到的东西谈了谈，内容可以分为这5大类别：为什么要建立一支增长团队？“增长**”与增长团队的区别在哪里？增长与营销/产品/其他的区别在哪里？增长团队的焦点应该放在哪里？我正在创立或者加入一支增长团队！我应该有哪些期望？为了回答这些问题，我和BrianBalfour基于Reforge的材料（这方面的话题可以到他们的网站去了解更多的实用参考材料）做了一份演示片。以下就是演示片，希望能对你们有所帮助。上图：今天我想讲几个建设公司的增长团队所需要的关键主题。首先，是为什么需要建设这么一支队伍。然后是个人从业者与组织所需的不同技能集——以及跟现有的像产品和营销等职能所需技能集的不同。最后，是团队应该聚焦什么地方以及如何在早期产生影响。这些主题的想法源自若干地方——跟Slack、Dropbox、Hubspot、Pinterest等的增长团队负责人的交流和讨论，但也包括了我在Uber的个人体会。上图：你们当中很多人也许还记得Uber曾经是这样的。这支增长团队起初是由EdBaker在2013年创立的。它曾试验过很多不同的组织配置——我在它成立了几年后加入，在那里呆了3年，并且把自己的很多时间用在推动平台乘客端的增长上面。上图：我在Uber的时候，有很多出色的项目都是在增长团队发起的。我的中国同事（ChinaGrowth）取得了不可思议的进展——当然美国和其他地方也有不错的发展。巅峰的时候包括中国增长团队在内的整个增长团队规模达到了500人以上。对于这家公司来说这是一个令人吃惊充满活力的时段。我从中获益良多并且对今天能够分享其中的一些想法感到兴奋。这些年来Uber的变化很大。我们变更过logo好几次。但我认为Uber仍然有好些东西可以传递给生态体系的其他人。先从基础讲起……关键问题#1：为什么要建立增长团队？上图：为什么要建立增长团队？我们知道很多公司都有正式的增长团队，有的则是由增长PM/营销人员等组成的非正式团队。上图：上图是建立了增长团队的公司，从这些公司的行业跨度和新鲜性就可以看出增长团队的普及度。我们也听说了很多董事会都在让他们的CEO要往增长团队的建设去投入。为什么会出现这种情况？产品死亡周期上图：讨论产品死亡周期的最简单方式。不幸的是，这往往就是我们的产品交付和发布方式。有人有愿景，有人开发了一些功能并且进行了发布。一开始产品可能有点冲劲，但是当增长放缓时，却不知道该作何着手。他们跟一些客户交谈，问对方想要什么，然后再次尝试。他们又增加了一些功能，重新发布，于是这个周期周而复始。这个周期跑得太多之后，突然之间，你就死了。酒好还怕巷子深上图：事实表明，做了未必就能吸引客户。更好的产品，更多的功能未必相当于增长。很多推动更多用户获取、留存、互动的关键杠杆有时候并不在大多数出色的产品领导的工具包里。对增长很关键但往往不被视为产品核心的技能可以列一长串：广告技术集成，注册渠道A/B测试，优化通告发送，测试价格点，测试聚类曲线等。是，偶尔有人都懂这些——但是很罕见！此外，没人可以驱动这个。相反，你需要将其注入到你的组织目标和DNA里面。你需要在公司的更大框架内集中这些努力。增长是工具，工具是解决不同类型问题的流程上图：因此，我们寻求建立一个增长的框架，这是一个门类，本身就是一个组织结构。不同的流程我们把“设计思维”与“敏捷工程”视为不同的组织结构、工作流、哲学与技能集体系。这些是公司内部工作机制的关键。同样地，我们也可以把增长团队当做一个体系来建设。上图：产品增长是一门把科学方法应用到业务KPI上面的学科。这为提高指标提供了一个基础系统，不管这些指标是收入、获取、留存、互动还是其他的关键业务指标。增长流程的主要步骤上图：就像你对科学方法的预期一样，增长流程的主要步骤包括理解数据、建立识别特定流程之所以会出现的假设，对那些想法进行优先排序，进行试验，然后重复这个循环。这样一来，如果你认为自己的活跃用户数低的话，就可以分析数据，然后了解到你需要更多漏斗顶端的用户获取，接着假设付费广告和推荐的组合也许管用，再去执行计划来验证想法。相对于开发更多用户不想要的功能然后指望会出现魔术般的增长，这种做法要好得多，有针对性得多。（也许你还是应该开发那些功能，但原因不要是为了增长！）关键问题#2：增长**与增长团队之别上图：第二个主题。谈谈“增长**”与“增长团队”之间的区别。这一点很重要。孤胆英雄注定失败上图：在增长技能集的早期阶段是没有团队的。会有一些个人和初创企业创始人把必要的想法、工作流和策略组合到一起。其中一些家伙会以玩笑的口吻自称为“增长**”。随着技能集的发展，有一件事情开始变得明朗，那就是如果想发挥真正影响，尤其是在更大/更复杂产品的背景下发挥影响，你得把一群人组织起来。增长是一项团队运动上图：因此增长团队就应运而生，其哲学是你想要的不是有所有手段的孤胆英雄以及一群帮助者。相反，你需要建立一个有着广泛技能集的组织。增长是一项团队运动，为了对你的KPI实施科学方法，你需要一堆能帮助你的人。大多数使命需要跨职能配合上图：对于增长团队的大部分使命来说，你需要很多不同的职能角色的帮忙——从产品、营销、工程，到数据、运营、财务等。你要把来自独立团队的所有这些家伙整合起来成为一个增长组织。增长团队的5种潜在角色上图：这些角色都是干什么的？增长经理（GrowthPM）：负责试验路线图的产品经理增长工程师（Growthengineer）：聚焦技术决策和执行试验的工程师增长营销师（Growthmarketer）：具备特定渠道（付费营销、SEO、电子邮件等）专业知识的全能营销人员。增长数据分析师（Growthda）：聚焦于建立洞察（用户生命周期的宏观方面以及特定试验的微观方面）的分析师增长设计师（Growthdesigner）：领导UX的设计师，同时强调速度你可能还得涉及到其他的职能——比方说在Uber，很多围绕着激励开支的决定必须把财务或者定价方面的人员纳入。而且你总是得把运营放进来去考虑其影响。例子：增长团队——NUX（新用户体验）上图：视你要解决的问题而异，增长团队的构成可能会略有不同。对于新用户体验来说——这可能包括了增加注册转化，甚至可能还包括集成进广告里面——你也许会特别强调工程师。你可能想要Android和iOS工程师。此外甚至还包括营销绩效的人，一些数据分析师去看看指标等。例子：增长团队——SEO（搜索引擎优化）上图：另一方面，如果你在做SEO的话，就未必需要工程师了。这更多是与优化网页结构、内容去向等有关。这种情况下，你可能会强调SEO营销、数据以及web全栈工程师。没有完美的组织结构最终的目标是要根据你的洞察和假设定义问题，并且配置好团队成员来解决特定问题。不同的团队也许强调不同的技能，视其他团队的使命不同，增长团队所适应的宏观组织结构也许也许有一些复杂性。跨职能团队结构上图：一个常见的结构是把增长团队当作一组pod，每一个都对应各自职能。比如增长经理向产品等汇报，所有的人组成增长团队。很多产品团队都是这个样子，所以相对比较适合。独立团队结构另外一种做法是像Facebook和早期的Uber增长团队，其结构类似一个业务部门。那些角色得向总经理汇报。这种结构的好处是团队内部有很大的独立性，但是拆分各种组织也会带来复杂性，有时候还会引起冲突。混合结构上图：显然你也可以选择混合模型。关于增长团队3个要回答的关键问题上图：太多初创企业都是从“我需要一个增长团队!”开始，然后随便建立一个组织而没从根本上去思考过。最终，你得从你要解决的问题开始。从KPI、你产生的洞察开始，然后再去执行。你要按照问题领域和想要的执行类型配置人员。组织结构要根据这些来设计。关键问题3：增长跟营销/产品/魔法/等等有什么不同？上图：我经常会被问到这个问题。难道增长和营销不是一回事儿吗？难道增长跟产品不是一回事儿吗？难道让大家都负责增长不行吗？在这个环节里，我们将审视一下它们的不同。增长与营销首先，说到营销与增长，其中有很多方面是你想要解决的：品牌营销活动内容营销电子邮件付费营销病毒式传播/推荐功能新的用户体验用户对用户通知......所有这些你可以采用一堆不同的配置，但大概而言通常归为3类职能：品牌增长营销增长产品通常很显然的是，品牌最后还是要归结到营销。类似地，像NUX和产品生成通知最终都要落到增长团队身上。但一些中间手段，像SEO/付费营销/电子邮件等，也都有可能出现。这些我都见过。Facebook把很多效果营销放到增长团队里面。Uber就是这样开始的，但最终都放到了营销上。可能的配置有很多。增长与产品上图：如果核心产品团队有工程师、设计师和PM，那增长团队也有这些角色，有什么区别呢？一切都要取决于他们做什么。产品团队聚焦于创造核心价值。随着时间转移去增强产品/市场匹配。这意味着在核心的互动周期中要把心思放在每一次小小的交互上面——这是一个寸距之赛，积小胜为大胜。另一方面，增长团队应该专注于传播核心价值——要让尽可能多的家伙体验到那种价值。在让用户尽可能频繁体验到核心价值上面可以进行妥协——你可以想象把这件事情放到另外一个团队，但如果解决方案往往需要经常反复/量化驱动的话，也许就应该由增长团队去做。3种所有权模型上图：你还得决定所有权模式。有两个极端：增长即服务（GaaS）以及自动化。以及介乎其间的一切。“增长即服务”这种模式下，团队在技术上并不拥有任何功能或者代码库。他们跳到了产品的最高价值部分，进行他们的分析和优化，交付一堆的改进，然后继续。团队要保持温柔，这一点很重要，因为他们是客人，但他们保持轻量也很重要。如果增长团队最终拥有他们碰到的每一块代码的话，那他们最终就会陷入到一切的维护模式当中。另一方面，完全的所有权模式意味着增长团队可以拥有新的用户漏斗、通知、广告技术、A/B测试平台、支付流，以及许多其他数字胜过直觉的关键领域。这样可以管用，但然后团队需要恰当地配置人员。不同模型的优缺点：GaaS——优点是敏捷，缺点是容易冲突；自治——优点是可控，缺点是会臃肿；混合——优点理论上是各取所长，缺点很难划清团队之间的界限。上图：每一种模式都会有各自的优缺点。Uber各自模式都试过，不过慢慢地开始拥有产品越来越多的部分。但是你得根据自己的约束、组织和产品需求决定选择哪一种。关键问题#4：增长团队的关注点应该是什么一旦增长团队建立起来之后，其关注点应该放在什么地方？就像之前讨论过那样，他们的使命和工具包应该跟营销或者产品团队使用的那些有所不同。尤其是在团队的早期阶段，应该有一些唾手可得的东西选用。尽管直接跳到用户获取或者看看流失情况很容易，但是从更高的角度去看看这个体系还是很有帮助的。先从优先级框架开始。确定优先项目的框架上图：最终有3样关键的东西需要进行权衡——有一个尤其棘手：投入。执行需要付出多少的设计/工程/营销资源？成功。取得成功的可能性有多大？提升。这个比较棘手——如果管用的话，对整体增长会产生多大的影响？每一次增长试验最终都是根据这三样东西的排名选择出来的优先事项，慢慢地，你的增长团队在如何选择方面就会变得很明智。但我还想就增长团队可能会出问题的地方提供一些注意事项。选择增长项目最常见的反模式是把影响到0.01%用户的功能改进50%视为可喜可贺，却觉得一项影响50%活跃用户的功能改进只有5%很小。当然你只要算一下就知道后者要重要得多，因为你最终希望那些自下而上的试验要实现自上而下的KPI。另一个常见的反模式是把焦点放在大规模的、好处巨大的项目而不是不需要太多努力、但好处不大或适度的项目。几乎每个人都会过高估计自己的成功机会，所以**是多进行试验而不是孤注一掷……除非你已经穷尽了好做的想法，或者你已经有了足够的资源来建立大小项目的池子。关于每一种因素的一些注意事项：一般而言，投入是最容易理解的。如果你定义好了项目，你的团队就能够像其他任何东西一样针对它来执行。我一般建议增长团队早期要向低投入的项目倾斜。成功可能会引起争议，因为对增长有效的东西未必是用户自己会报告的东西——因此，团队成员通常会说，“我永远也不想要这个。我永远也不做这个。”是的，你执行了**实践并且管用。典型的例子是渴望给登录页增加全面内容，那些东西会链接到无数新地方。但是一个很好理解的设计模式是只需提供必要的信息完成登录即可——不要画蛇添足。提升在这三个因素当中是最难理解的。但同时也是**的手段，因为它为增长团队应该关注产品的什么地方提供了有力的指南。那么我们就进一步看看这个因素。提升=覆盖x影响上图：提升最终都是靠绝对量来衡量的——获得了多少额外的订户，产生的注册数等。可以用两个组件来计算——接触和影响。接触是指有多少最终用户接触到了某功能的变化。影响是指作为变化的结果指标改进了多少。这两个因素里面，影响的随机性往往最强。有时候一个改变可以推动改进5%，有时候可以改进50%。基本上绝大部分项目的结果都在这两个数之间。对于某些项目来说，如果产品体验可以发生多次的话，影响会非常巨大——比方说，一个新的高度相关的统治在产品的核心互动循环里面发出。或者某个显著放大病毒式循环的东西，导致飞轮转得越来越快。（但这已经超出常规了——不过这也告诉你有这种途径去创造巨大影响）另外接触则是一个经常被误解的出色手段。这往往是理解那种**项目的最有效点。上图：基本上，大多数产品团队都聚焦在让他们的核心产品体验更好上，这对他们的核心用户是有好处的。这有很多好处——毕竟，他们是参与度最高的一群人，从货币化的角度来说是最有价值的，在多边平台里，是他们产生的照片/内容/销售等维持了整个生态体系的其他部分。另一方面，核心用户往往只占你的总活跃用户的一小部分。上图：视你如何定义核心用户而言，这个群体往往只占到活跃用户群的5-25%。如果光看能产生内容而不仅仅是消费的那部分用户群的话，这部分人通常只占很小的比例。或者创作大量内容的那部分硬核用户，相对被动消费者而言总是很小的比例。因此，如果你有定向瞄准你的活跃用户而不是核心用户的项目的话，那你的到达量会多4到20倍！但这还不是全部，还有更多的同心圆。上图：平均而言，在任何一个月的时间里你的注册用户里面可能只有10-50%是活跃的。50%已经是**的表现——就像Facebook及其家族。通常大多数产品都在10-20%附近，因为绝大部分产品都有大量的昙花一现式的奇迹：那些试过产品一次，然后就永远不再回来的人。这种层面的项目应该聚焦在激活上。如果你知道是什么让用户变得活跃的话，那就可以在用户引导流程中把那个东西引入进来，从而将他们转化为活跃或者核心用户。对有着大量已有受众的产品来说，另一组活动就是从不活跃/流失的状态转移到回归使用产品的状态。他们有没有收到相关邮件让他们重新激活呢？如果他们忘了密码，你有没有像对待注册一样重视优化相关流程呢？独立访客上图：当然，对于很多产品来说（更多是web相关的），有些人是光看产品但从未注册的。大多数登录页可能只有10-50%的转化率（注册）！此外，很多产品都有“侧门”——像Dropbox的共享文件链接，或者YouTube的视频页面——是这些产生了绝大部分的流量。那些地方就成为优化的关键地方。上图：当然，除了所有跟你的产品互动过（即便在登出的状态）的所有人之外，还有一个更大的群体范围——也就是你的主要获取渠道范围内的每个从未听说过你的人（无论是在Facebook还是Google或者其他）。这才是真正的漏斗获取的顶部。当然，还有各种你还没有试验过的渠道。所以这就是为什么增加新渠道（比如在还没有的时候尝试一下推荐系统）会成为一大推进器的原因。跳出当前用户群去思考到达规模上图：说了这么多其实是想说如果你要找提升增长空间的**手段的话，这个东西可能就在于到达（Reach）。当你发现你的增长团队的项目跟核心产品团队发生冲突时，不妨考虑上述同心圆——一步步地切入到更大的用户范围，无论是面向新用户、流失用户，以及所有尚未认同你产品的边缘人等。另一个极好的练习是看看现有的功能和路线图，把一切接触非用户（或者不活跃用户）环节圈出来。你会惊讶地发现它们一般都是很新的。上图是Airbnb的增长团队的分享，他们做的就是这种练习——在所有33个环节里面只有6个是针对非用户的。增长团队可以迅速扩展这个列表，给处在边缘的受众一些爱。关键问题#5：对增长团队的预期上图：最后一个话题。假设说你作为个人正在思考加入（或者成立）公司的增长团队。你应该作何预期？又应该怎么去评估这个机会呢？上图：建立一支成功的增长团队涉及到很多组织和文化方面的东西。首先，要有领导DNA——是否理解了增长团队是干什么的？尤其是在产品和营销的同行那里。或者这个东西是不是由CEO或者董事会硬推而没有获得领导层认同的？如果大家根本不理解增长团队的使命的话，事情就会很痛苦。公司文化也是一个重要方面。如果文化像鼓励试验的Uber1.0那样的话，只要每次试验的范围在1、2座城市之内，或者影响面只有1%的话，那就很好。“快速行动打破陈规”。另一方面，如果公司设计极端并且具有品牌意识额话，做起来就会更加困难。苹果和Snap就以很少进行A/B测试著称，这种情况直到最近才有所改变。在评估一家公司的试验时，比方说了解他们对主页大的变化的接受程度就是很好的。或者对新用户流的改变。就像之前讨论过一样，所有权模式可以是两个极端：SWAT团队模式，很少/没有代码所有权，或者很强的所有权领域，像NUX/通知/广告技术等。这两种都能用，只是要确保知道你要做的是什么，以及相应的人员配置与之匹配。在我看来，**的情况是要有这么一支团队：认同要有一支增长团队，并且知道它如何补充现有职能支持试验，即便是极端的试验，只要试验是在小范围内进行专门人员已经安置就位，对于活跃用户群以外的一切偏向于强所有权。当然，最糟糕的版本是大家其实不明白为什么要成立增长团队，对快速试验存在大量风险规避，并且不配置员工……就只是到处跑期望说服其他团队实现你的惊艳想法。这是失败的配方。实施过程可能会碰到的问题上图：在实现增长团队上有一些常见的异议。有时候公司的激励手段是为了奖励大型复杂的项目（有代号、有高管跟进的那种）而不是很多轻量的改变。这种做法融入到了项目的评审方式，绩效考核等一切。类似地，在创立增长团队之前，几乎肯定会有家伙会留意产品的增长部分。因为把那些责任移走，或者开始侵蚀跟核心产品团队有重叠的“互动”部分，导致出现抗体，令增长项目进展变得缓慢许多。确保大家达成共识上图：组织的基础必须是已经准备好接受一支增长团队，而这个则要从对环境已经发生改变有了根本理解开始：增长技术产品已经改变，指导手册在过去10年也已经有变化了为了实现增长，必须配置专门的人员以及有明确的路线图——“开发好他们就会来”不管用了建立增长试验的管道需要不同的流程。这种科学方法同样应用到KPI上。这不仅仅是营销和产品项目的子集最后，要想使增长取得成功的团队结构和技能是不一样的你能想象的是，形成这种互相理解的基础本身就需要很大的努力。你还需要取得所在初创企业CEO或者部门经理以及更高层的帮助。以及你所有的同事。上图：这些是克服不可避免的组织摩擦的一些策略。其中包括1）理解文化根源2）CEO/创始人认同并授权3）教育，教育，不断地教育4）着眼全局，小处做起5）分出轻重缓急，积小胜为大胜6）用数据总结得失感谢观看！原文链接：编译组出品。郝鹏程编辑。

　　自2010年以来，指纹锁行业呈现以下发展趋势：